当互联网巨头仍在基金销售战场上“火拼”之际，一股不容忽视的力量已悄然入场并重塑战局——基金公司自身正大举进军互联网直销领域，并推出一个引人注目的新策略：在自家官方平台或APP上，不仅销售自家产品，也开始上架并代销其他基金公司的产品。

这种“自家别家产品一起卖”的模式，并非简单的渠道补充，而是一种深刻反映行业发展趋势的“平台化”战略转型。我们可以称之为 “开放式货架”或“基金超市”打法。其核心逻辑是，基金公司试图将自身的直销平台从一个单一的、封闭的产品展示窗口，升级为一个开放的、品类丰富的财富管理“综合超市”。

一、为何要采用这种打法？

1. 突破产品局限，满足投资者一站式需求：任何一家基金公司的产品线都有其侧重和盲点。如果直销平台只卖自家产品，当投资者需要配置全市场明星产品、特定行业赛道基金或不同风险收益特征的产品时，就可能流向第三方代销平台。开放“货架”引入别家精品，能极大提升平台的吸引力和用户黏性，实现客户留存和资产沉淀。

1. 从“产品供应商”向“财富管理服务平台”转型：这是战略层面的升维。基金公司的长远目标不再是单纯卖产品，而是成为投资者信赖的资产配置顾问。提供全市场的优选产品，结合投顾服务、投资者教育等内容，能更好地扮演“解决方案提供者”的角色，提升品牌价值和服务溢价。

1. 应对互联网巨头挤压，争夺流量与数据主导权：互联网平台凭借巨大的流量入口和用户体验优势，在基金销售中占据了强势地位。基金公司通过打造自有平台，并丰富产品供给，旨在建立与客户的直接联系，减少对第三方渠道的依赖，从而掌握宝贵的客户行为数据，为精准营销和产品设计奠定基础。

1. 形成新的收入增长点：代销其他公司的产品可以收取尾随佣金等费用，为基金公司开辟了除管理费以外的另一条收入渠道，特别是对于中小型基金公司，这能有效优化收入结构。

二、这种打法面临哪些挑战？

1. 与第三方平台的竞合关系复杂化：基金公司既是互联网巨头的“产品供应商”，又在自有平台与其形成直接的销售竞争。如何平衡这种关系，避免核心产品渠道冲突，需要高超的运营艺术。

1. 内部协同与利益分配难题：销售别家产品，难免会与自家同类产品形成内部竞争。如何设定产品准入标准、进行利益考核（是考核平台总销量还是自家产品销量），需要建立新的内部激励机制。

1. 平台运营能力考验：打造一个成功的“基金超市”并非易事，需要强大的技术投入、出色的用户体验设计、专业的选品团队以及持续的流量运营能力，这与传统基金公司的资管核心能力差异较大。

1. 投资者信任建立：当平台上产品琳琅满目时，如何保持客观中立，避免“王婆卖瓜”，真正从投资者利益出发进行产品筛选和推荐，是建立长期信任的关键。这需要建立严格的合规风控体系和以客户为中心的投顾服务体系。

三、对行业与投资者的影响

对行业而言，这种打法加剧了财富管理市场的竞争，推动了服务模式的创新和费率的下行，最终促使行业从“销售导向”向“以客户为中心”的服务导向加速演进。

对投资者而言，这无疑增加了选择的便利性和多样性，有望获得更全面的资产配置服务和更优的产品选择。但同时也要求投资者提升自身的辨别能力，或在专业投顾的帮助下，在更丰富的产品海洋中做出明智决策。

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“自家别家一起卖”的平台化打法，标志着基金公司互联网销售进入2.0阶段。它不再是简单的线上化迁移，而是深度的生态重构。这场由互联网巨头点燃的战火，正促使传统资管机构主动求变，从后台走向前台，从封闭走向开放。未来的财富管理市场，将是全能型平台、垂直专业平台与综合金融科技巨头共舞的舞台，而最终的赢家，将是那个最能理解并满足投资者真实需求的“服务提供者”。